Iniciativas estratégicas: O que priorizar em uma operação de vendas?

As metas do quarter foram definidas e várias iniciativas estratégicas estão sobre a mesa. Qual é o próximo passo? Seu time conseguirá atacar todas elas ou precisará escolher algumas e deixar as outras em backlog?

Um erro comum ao transpor a estratégia para a implementação é startar muitas iniciativas de uma só vez. É fácil supor que, como cada iniciativa é valiosa para a estratégia geral e para atingir os objetivos esperados, todas devem ser iniciadas simultaneamente.

No entanto, tentar distribuir esforços e recursos em muitos projetos pode levar ao esgotamento, confusão e a resultados malsucedidos. 

Quase metade das empresas não consegue atingir seus objetivos estratégicos, o que implica na necessidade de priorizar e maximizar as chances de atingir os seus.

Mas quando você tem diferentes alternativas sobre a mesa e não sabe exatamente qual (ou quais) escolher, três fatores podem te ajudar a decidir, suportando os objetivos esperados. São eles:

1. Alinhamento com propósito e direção

O primeiro fator é o quão bem cada iniciativa estratégica se alinha com a missão e a direção pretendida do seu time e empresa. 

Se elas estão sendo seriamente consideradas, todos provavelmente se alinham com esses critérios. No entanto, pode ser fácil se envolver em novas ideias e acidentalmente ignorar esta etapa, potencialmente deixando outros projetos para trás.

Nossa dica é revisitar a missão da empresa sempre que isso acontecer e, principalmente, a proposta de valor do negócio. Por exemplo, imagine que você coordena um time de vendas em uma empresa SaaS que produz soluções para gestão pública e a cada quantidade de softwares vendidos, uma doação é feita para fundos sociais municipais em lugares mais remotos para promover o crescimento e o IDH desses locais.

Quão bem cada iniciativa estratégica se alinha com esta missão? 

Em seguida, esclareça qual é a sua visão estratégica para o futuro. Talvez você pretenda aumentar as vendas e levar mais recursos aos locais distantes. Avalie cada iniciativa através dessas lentes. Se não se alinhar com ambos, despriorize-o.

Aqui na Exchange, por exemplo, um de nossos propósitos é impactar o mercado de vendas através da educação e mudar a vida das pessoas que passam pelas nossas formações. Então sempre serão priorizadas as estratégias que corroborem com esses pilares em detrimento de outras que podem não fazer sentido.

2. Retorno potencial do investimento e impacto nos principais indicadores de desempenho

Em seguida, considere o potencial retorno sobre o investimento (ROI) de cada iniciativa. Pense não apenas do ponto de vista financeiro, mas também em termos de esforço necessário e riscos associados. 

Para calcular o ROI financeiro antecipado, use esta fórmula:

• ROI Antecipado = (Lucro Líquido Esperado / Custo do Investimento) x 100

Se uma iniciativa tem um ROI de alto potencial, mas vem com um risco maior, talvez não seja a principal prioridade. Você pode, por exemplo, decidir priorizar uma iniciativa com um ROI antecipado um pouco menor, mas com risco reduzido.

É importante lembrar que cada empresa tem diferentes indicadores-chave de desempenho (KPIs) — métricas que usam para rastrear e medir o sucesso. 

Por exemplo, a empresa pode alocar muitos esforços na aquisição de novos clientes e deixar estratégias de fidelização de lado. Ao considerar o ROI de cada iniciativa estratégica, pense em seu impacto potencial nos KPIs mais importantes.

3. Criação Antecipada de Valor

Finalmente, avalie o valor que cada iniciativa estratégica pode criar para as partes interessadas da sua organização.

O Value Stick pode ser seu aliado aqui – trata-se de um framework para visualizar a criação de valor de uma empresa para vários stakeholders.

Essa ferramenta fornece informações sobre onde está o valor em um produto ou serviço. Relaciona-se diretamente com as Cinco Forças de Michael Porter, refletindo o quão fortes são essas forças.

Seus componentes são:

1. Disposição para pagar (WTP) – Qual é o valor máximo que o cliente está disposto a pagar? Esse é o nível WTP (Willingness To Pay) no Value Stick. A diferença entre o WTP e o preço real é mostrada no Value Stick como Customer Delight, que é o valor extra que o cliente recebe além do que estava disposto a aceitar.
2. Preço – É o preço que a empresa cobra pelo produto ou serviço. Ele pode ser definido em qualquer lugar entre as linhas Cost e WTP – em qualquer lugar ao longo das áreas vermelha ou verde no Value Stick. 
3. Custo – Este é o custo monetário de todas as entradas envolvidas no produto ou serviço. Inclui custos fixos e variáveis ​​– sem diferenciação aqui no Value Stick. Menor custo fornece mais dinheiro a ser alocado para a margem da empresa e para a satisfação do cliente.
4. Disposição para Vendas (WTS) – O WTS (Willingness To Sell) representa o valor mínimo que os fornecedores de matérias-primas e insumos estão dispostos a aceitar por seus produtos.

Esses quatro pontos do value stick podem ser aumentados e diminuídos para criar valor para as diferentes partes interessadas: seus clientes, empresa, fornecedores, stakeholders e funcionários.

Com essa estrutura em mente, liste as maneiras pelas quais sua empresa cria valor – os direcionadores de valor incluem qualquer coisa que aumente o WTP ou diminua o WTS.

Você pode usar os direcionadores, inclusive, para criar um mapa de valor, que é uma ferramenta visual que ajuda as empresas a determinar as necessidades, desafios e desejos que seus produtos ou serviços podem resolver ou satisfazer para clientes em potencial.

As empresas bem-sucedidas empregam seus recursos para fortalecer alguns geradores de valor e reduzem os atributos do produto e as dimensões do serviço que são de menor importância.

Depois de priorizar seus geradores de valor, mapeie-os para as iniciativas estratégicas. Use isso para priorizar os projetos que criam mais valor. Se não houver um favorito claro, selecione a iniciativa que agrega valor ao grupo de partes interessadas mais carente.

Contextualizando sua operação

Esses três fatores não existem no vácuo, ou seja, todos eles se influenciam e na hora de criar as estratégias para aplicar na empresa e nos times de venda, devem ser considerados em conjunto. 

Um líder de operações comerciais eficiente é capaz de alinhar o propósito da sua empresa enquanto cria valor para clientes, fornecedores e funcionários, além de gerar lucro.

Juntos, esses fatores podem ajudá-lo a avaliar quais iniciativas têm o maior impacto nas áreas de seu interesse.

Depois de priorizar suas iniciativas estratégicas, você deve garantir que sua equipe esteja alinhada. Isso requer uma comunicação eficaz para que cada funcionário entenda o direcionamento com clareza, seus objetivos específicos e as prioridades estratégicas que os tornarão possíveis.

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