Líder: Você tem feito as perguntas certas para uma gestão eficaz?

A liderança comercial invariavelmente enfrenta diferentes obstáculos, externos e internos. Muitos líderes resistem à ideia de que sua própria forma de gerir times pode estar no centro dos problemas. Sendo assim, estar disposto a desenvolver não apenas as hard, mas também as soft skills é um passo importante para um efeito dominó capaz de gerar impacto positivo em toda a operação.

Em um artigo intitulado “To coach leaders, ask the right questions”, publicado na Harvard Business Review, Tony Schwartz, jornalista, pesquisador e autor de livros de gestão empresarial, aponta que em um universo extremamente complexo e desafiador, “os líderes, mais do que nunca, precisam entender como o que está acontecendo dentro de si mesmos está influenciando suas ações no mundo exterior”.

Boa parte dos líderes têm perfil executor, mas nem todos lidam bem com pensamentos mais profundos para entender seus próprios sentimentos, seus gatilhos e como suas próprias experiências passadas influenciam, ainda que inconscientemente, as escolhas que fazem no presente.

Priorização, tomada de decisões, alinhamento e capacitação dos liderados são alguns fatores que frequentemente preocupam líderes em geral. Mas se concentrar em mais três questões pessoais faz muito sentido para entender melhor motivações e impulsos:

• Por que você é a pessoa e o líder que você é hoje?
• Quem você é capaz de se tornar?
• Quais desafios estão à sua frente?

Essas questões são importantes pois os líderes devem ter noção de que não se pode transformar uma empresa sem também se autotransformar. Aqui na Exchange, reiteramos que para ser um bom líder, você deve ser um bom ser humano. No fim do dia, são pessoas lidando com pessoas.

Entretanto, muitos obstáculos só podem ser superados quando os líderes estão predispostos a superar suas crenças, mesmo aquelas que estão tão enraizadas, que eles sequer se dão conta, assim como seus medos, preconceitos e blind spots.

Há uma vasta literatura, como um estudo publicado na American Psychology Association, que aponta o fato de boa parte das escolhas e decisões não serem deliberadas, mas sim uma resposta reativa e automática. Na referida pesquisa, foi possível verificar que 43% dos comportamentos humanos são, na verdade, respostas a estímulos cotidianos.

Quando esse dado é transposto para o cenário de liderança, estar disposto a fazer um esforço ativo para identificar esses padrões automáticos e agir sobre eles, sobretudo aos que são potencialmente prejudiciais ao desempenho dos liderados, pode ser um game changer na operação.

Tony Schwartz foi mentor de um CEO de uma importante multinacional. O mentorado relatou que os resultados em sua forma de gerir só foram, de fato, explorados, quando permitiu explorar a si mesmo mais profundamente. Isto, por exemplo, o permitiu perceber sua própria tendência de intervir e microgerenciar.

Quando começava a se sentir ansioso, pensava em decisões e buscava várias iterações do mesmo trabalho de mais de uma pessoa. Quanto mais ele conseguia observar e aceitar seus impulsos contrastantes, melhor conseguia encontrar um equilíbrio entre eles.

À medida que a capacidade do mentorado de definir expectativas claras, alinhá-las e atribuir as respectivas tarefas à sua equipe aumentou, também aumentou sua disposição de capacitar outras pessoas a alcançar esses resultados sem seu envolvimento direto.

A interferência psicológica na liderança

Parte do desafio de desenvolver uma boa liderança é entender que cada um de nós opera não a partir de um único eu, mas sim de uma coexistência complexa entre três “eus” primários. Na psicoterapia, isso é chamado de Sistemas Familiares Internos, que, por sua vez, reconhece e aborda a existência de diferentes subpersonalidades dentro do sistema mental de cada indivíduo.

Isto nada tem a ver com o Transtorno Dissociativo de Identidade, por exemplo, mas sim com o fato de que nosso “eu” é composto por muitos eus. De acordo com Richard Schwartz (psiquiatra que criou esta abordagem na década de 80), são eles:

• Eu Criança – nossa instância mais imatura e vulnerável, mas também mais curiosa e divertida;
• Eu Defensor – surge no início da vida adulta com o principal objetivo de proteger nosso “eu criança”; é a instância que predomina no decorrer de nossas vidas adultas;
• Eu Adulto – instância que nos permite agir com parcimônia. Reconhecemos o medo, a raiva ou a frustração, por exemplo, mas nosso “eu adulto” nos permite controlar as impulsividades e nos compadecer de nossos próprios sentimentos.

O problema é que acessar e ativar o nosso eu adulto é uma tarefa muito complexa e difícil. Para muitas pessoas, é verdadeiramente desafiador transitar entre os diferentes “eus” de forma saudável.

O mentorado de Tony Schwartz relatou o grande impacto que sentiu ao reconhecer como seu defensor reagia sob estresse, quando sentia que seu próprio valor estava sendo ameaçado. Como ele foi capaz de se conectar com seu eu adulto, em vez de simplesmente permitir que seu defensor assumisse o controle, se descobriu mais calmo, mais controlado, mais reflexivo e mais capaz de fazer escolhas ponderadas.

Um líder cuja instância "eu criança" seja predominante, possivelmente não terá tanta assertividade nas relações interpessoais no trabalho. Ao precisar dar feedbacks, por exemplo, traços mais passionais e menos racionais/estratégicos podem vir à tona, minando a eficácia do momento que deveria ser de desenvolvimento mútuo.

Relação entre conexão humana e os resultados financeiros

Muitas pessoas têm um estoque “limitado” de empatia – no sentido amplo da palavra, de se colocar no lugar do outro e entender suas motivações e gatilhos, estando, de fato, sobre os sapatos do outro.

Isso é especialmente verdadeiro para líderes que são motivados principalmente por recompensas externas, como dinheiro, poder e reconhecimento, que são os significantes predominantes de valor na maioria dos ambientes corporativos.

Alguns líderes se sentem seguros e confortáveis no mundo objetivo dos números, mas pouco se abrem à interação e à conexão humana com seus liderados. Ao se permitir ter relacionamentos mais pessoais com colegas e liderados, a colaboração tende a ser mais fácil e os conflitos passam a ser resolvidos com mais facilidade e menos ruídos.

Há, ainda, os perfis cujo defensor vem à tona sempre que se sentem aquém da perfeição — na forma de uma autocrítica exacerbada que pode revelar indícios de um eu criança carente ou que recebera cobrança excessiva no decorrer da infância/juventude.

Independentemente de como seja o perfil do líder, é fundamental entender o que alimenta sua energia, e o que a esgota. Ao se dar permissão para explorar as respostas, é possível obter respostas esclarecedores e agir para contornar esses traços conscientemente, impactando diretamente no desempenho da gestão e, consequentemente, das operações.

O paradoxo de trabalhar com líder, na visão de Tony Schwartz, é que quanto mais eles são capazes de aceitar e abraçar as partes de si mesmos que já renegaram, menos precisam se defender.

Boa parte dos esforços de um coach corporativo é ajudar as pessoas a olharem para si mais profundamente, a tolerar suas imperfeições, controlar comportamentos passionais e, sobretudo, a responder a uma simples pergunta: “o que está passando despercebido?”.